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Capítulo 8 - ¡Luchar, debatir y comprometerse!

¡No tengas miedo de un desacuerdo sano que impulse a tu equipo a seguir avanzando!

En este capítulo vamos a ser más prácticos sobre cómo mejorar las reuniones y analizar cómo llegar a tomar mejores decisiones discutiendo y peleando mucho más allá del punto en el que podrías sentirte cómodo.

La gente inteligente tiene opiniones distintas

Como expliqué en la introducción de este libro, cuando contraté a mi primer ingeniero, la clave fue encontrar un programador mucho mejor que yo. Más tarde, cuando iba creciendo mi equipo, siempre quise contratar a alguien mejor para cada puesto. Sin embargo, el principal problema de contratar a personas mejores es que estas personas tendrán opiniones distintas de las tuyas. Pero eso está bien.

Grupos pequeños de gente inteligente discuten y pelean

Ken Segall en el libro sobre Steve Jobs1 repite varias veces que el difunto CEO y cofundador de Apple, contrariamente a la creencia popular, no tomaba las decisiones él solo. Confiaba en “grupos pequeños de gente inteligente”. Gente en la que confiaba y gente que no temía defender su posición ni sus opiniones.

Cuando Ed Cutmull2 estaba describiendo cómo dirigían Pixar, el famoso estudio de animación responsable de “Toy Story” o “Nemo”, mencionó “Grupo de expertos”. Se trataba de un grupo de personas que revisaría todos los proyectos de cine en Pixar de forma periódica. Veían el preestreno de una película y luego daban sus opiniones francas y sin filtrar sobre la película. No había ninguna jerarquía, todos en el grupo tenían el mismo derecho a opinar. Algo así como los “Caballeros de la Mesa Redonda” en la leyenda del Rey Arturo3.

Los miembros de ese grupo deben representar puntos de vista distintos, proceder de orígenes distintos pero compartir el mismo conjunto de valores. Es necesario que se sientan cómodos entre ellos y seguros de su puesto en la empresa.

Copiamos este concepto en nuestro equipo y debo decir que funciona de forma fabulosa. Lo usamos en nuestra mesa redonda de “Directores”, donde tenemos:

  • Tom, CTO (director técnico)
  • Iwona, vicepresidenta atención al cliente
  • Rafal, vicepresidente producto
  • Radek, vicepresidente ingeniería
  • Waldemar, vicepresidente finanzas
  • y yo, CEO y fundador

Aunque soy el dueño de la empresa, no tomo las grandes decisiones. Las debatimos juntos y si alguno de nosotros quiere proponer algo, tiene que vender esta idea a todo el grupo. Estas personas de arriba son el “Grupo de expertos” de nuestra compañía.

Esto también funciona muy bien en nuestro “Grupo de expertos de diseño”, la gente que participa activamente en nuestra reunión de diseño - ellos deciden qué características se implementan (y cómo) en Nozbe y Nozbe Teams. Estas personas son:

  • Hubert, diseñador principal
  • Iwona, vicepresidenta atención al cliente
  • Rafal, vicepresidente producto
  • Radek, vicepresidente ingeniería
  • Leon, desarrollador Android
  • y yo, CEO y fundador

De nuevo, seis personas y eso es todo. Se trata de un grupo diverso, que representa los puntos de vista de distintas secciones de la empresa, como atención al cliente, ingeniería, producto, diseño y estrategia.

Todos hablan. Sinceramente.

Los miembros de estos grupos saben que no pueden ser despedidos por decir lo que piensan. De hecho, porque tenemos nuestro grupo de “Directores”, como CEO de la empresa no puedo despedir a nadie por capricho. Si creo que alguien ya no es apto para la empresa, tengo que exponer mi caso ante el “Grupo de expertos de directores” y necesito su aprobación.

Lo mismo se aplica a las funciones o diseños de nuestros productos. Aunque nuestro equipo de ingeniería disfruta de una gran autoridad en la corrección de errores y en la aplicación de su propio criterio cuando se trata de pequeñas mejoras y perfeccionamientos, no puede realizarse ninguna función importante de Nozbe Personal ni de Nozbe Teams, a menos que pase por nuestro “Grupo de expertos de directores”. Hay que seguir el proceso descrito en el último capítulo del libro - preparar un punto del orden del día, escribirlo y más tarde dejar que la gente lo debata en nuestra Reunión de diseño semanal.

Por supuesto, construir una relación como esta lleva tiempo. La mayoría de los miembros de nuestra reunión se conocen desde hace años, su posición es fuerte en la empresa y no tienen miedo de decir lo que piensan.

Además, aplicamos algunas de estas técnicas para asegurarnos de que podemos tomar mejores decisiones:

Truco 1. Enamórate del problema, no de la solución

Cuando proponemos una idea intentamos centrarnos en el problema, no en la solución. Hay un antiguo dicho de gestión, atribuido al CEO de General Electric, el difunto Jack Welch: “No me traigas problemas, tráeme soluciones”. Para ser sincero, creo que este es un consejo de negocios auténtico. Siempre debemos empezar con un problema porque puede haber miles de formas de encontrarle una solución. Así que recuerda esto:

Enamórate del problema. Define el problema con claridad y después investiga las soluciones posibles.

Nosotros lo hacemos así. En particular, cuando diseñamos funciones para Nozbe, ya que tenemos cientos de miles de usuarios de todo el mundo y recibimos muchas solicitudes a diario. Es habitual que la gente nos diga solo: “por favor, agrega esta función” pero cuando lo oímos, preguntamos: *“por favor, explícanos qué problema te resuelve esa función. Danos un ejemplo de la vida real” y así llegaremos al fondo de la cuestión. Queremos encontrar soluciones a los problemas más habituales de los usuarios. No solo añadir innumerables funciones a nuestros productos y confundir al resto de nuestros usuarios en el proceso.

Truco 2. Tener opiniones fundadas mal planteadas

Cuando alguien analiza un problema, lo investiga y redacta una propuesta de solución, puede sentirse muy fuerte en este asunto. Después de todo, pusieron su alma en todo esto y creen que ahora lo tienen.

Es el momento de aplicar un marco de “opinión fundada, mal planteada”4.

Básicamente significa, que has estudiado un problema y basándote en tu intuición has elegido una solución y ahora te sientes fuerte, hasta que el resto del equipo demuestre que estás equivocado.

Es más, tú, como autor de una solución, deberías animar activamente a la gente a desafiar tu idea. No olvides sacar tu ego de la ecuación dejando de lado la noción de que lo que preparaste fue “tu” solución. Es “una solución” ahora y solo será buena, si están de acuerdo las personas inteligentes que te rodean.

Infinidad de veces he acudido a nuestra Reunión semanal de diseño convencido de una cosa, simplemente para que se demostrase que estoy completamente equivocado y terminar defendiendo en última instancia algo completamente opuesto. A veces duele ver morir tu idea, pero normalmente es muy gratificante poder descubrir una solución nueva y mejor durante el proceso.

Truco 3. No estar de acuerdo y comprometerse

Lo he oído hace años atribuido a Jeff Bezos de Amazon, pero resulta que este concepto es mucho más antiguo que eso.5

Si no fuera por este concepto, raramente conseguiríamos hacer algo. El problema es que, aunque se creen “grupos de expertos” y se celebren grandes debates en su seno, se trata simplemente de personas con opiniones diferentes y, con frecuencia, no podrán ponerse de acuerdo sobre una solución única.

Pero tenemos que seguir avanzando. ¿Qué hacemos entonces?

Votamos.

Sea cual sea la solución que gane, todos la apoyamos. Todos nosotros. Sin excepciones. Incluso los que se opusieron.

No es como “Lo apoyo, pero no era mi idea, así que si falla, no es culpa mía”. De ninguna manera. Aunque no estés de acuerdo, te comprometes a colaborar para que esta solución tenga éxito.

Es difícil y lleva tiempo que la gente lo entienda, pero una vez que un equipo ha pasado por algunas decisiones como esta, las cosas empiezan a tener sentido. Incluso los ávidos críticos de la solución elegida pondrán toda su alma para ayudar a que tenga éxito.

Porque hay algo más grande en juego, no el éxito de una solución en particular, sino el éxito de todo el equipo.

Lleva tiempo aprender a discutir, debatir y pelear

Hemos mantenido reuniones muy acaloradas a lo largo de los años y nos encantan esos desacuerdos apasionados. La gente discute su caso, intentado convencer a los demás, defendiendo su posición, cambiando de opinión en el proceso o con el papel de abogado del diablo solo para asegurarse de que cubrimos todos los aspectos del problema que se debate.

Hay que acostumbrarse. Hace falta una buena dosis de humildad. Es necesario que la gente aprenda a mantener el ego bajo control. Cuando se aborden los temas, hay que recordar que debemos respetarnos mutuamente. No atacamos a la otra persona, sino que cuestionamos la idea que plantea. Somos humanos. Tenemos sentimientos. Y a veces nos sentiremos heridos.

Estas situaciones nos desafían, nos sacan de nuestras zonas de confort, nos ponen con el alma en vilo, nos frustran… pero a la larga hacen que amemos aún más nuestro trabajo. Crecemos como personas y como equipo porque vemos puntos de vista que nunca antes habíamos tenido en cuenta.

Una cosa: Al discutir se toman mejores decisiones

En un equipo, debemos evitar el “pensamiento de grupo” o simplemente estar de acuerdo a ciegas con el líder. Lo que no debemos evitar es una dosis de desacuerdo sana ni una discusión apasionada. Un equipo necesita acostumbrarse a esto para tomar decisiones mucho mejores.

He mencionado varios libros en este capítulo, pero el que más recomendaría para su lectura es “Creatividad, S.A.” de Ed Cutmull.

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